误区二：重“外”轻内
对于这个误区我深有体会，2年前我自己带一个团队到省外为一个电信企业做驻地服务工作，因为项目刚刚接手，而客户对我们的期望比较高，加上客户人手不够，导致我们团队的服务压力非常大。在公司，我是典型的“以客户为中心”的员工，所以，为了满足需求，在我的带头拼命下，每一个同事都是以1当2超负荷的工作。这样的日子持续了大概半年的样子，虽然没有很直接的肯定，但客户已经慢慢地对我们的服务态度及专业能力有一定的认可。正在我欣喜的时候，团队内几个核心人员却向我说了他们辞职的意向。而理由只有一个，就是工作量太大，人太累。经历了这次让我感触很深，且不论我让团队这么累是不是自己管理存在问题。光从结果的角度出发，我取得客户些许好感却失去了团队，这对我自己或者公司来说都是不值得的。说到底，客户对我们来说还是“外”人，公司的发展还得依靠一个成熟、稳定的自己人团队。
不仅仅这样，对于客户来说这也将成为一个悲剧。这就好比我去帮助客户做我能力之外的事情，提供还没有办法满足客户延伸需求的产品。我们的努力可能在短期内能获得客户的认同，但却让自己失去了持续提供服务、创造价值的能力，最终将不利于客户稳定。
这种问题不仅仅在服务行业存在，同样也存在于企业。好比连续几年的大学生眼中最佳雇主中国移动，基层员工的服务压力也非常的大。所以，前不久，中国移动广东公司的徐龙在宣传“动和管理”，提出了除KPI外的KHI（关键和谐指数），目的就在于缓和基层员工的压力。作为一家在中国拥有60000多名员工的企业，麦当劳在人才管理上的诤言是“只有员工感到快乐，才能向顾客传递快乐”。而“员工第一、客户第二、股东第三”的观点已经被江南春、马云等商业翘楚所认同。
重“外”轻内除了对内部团队的忽视外，也同样适合用企业与媒体、企业与合作伙伴、企业与政府等相关利益群体的关系处理。在中国并不是做好了客户什么问题都解决了，从理论上来说，产品和服务的缺陷是永远存在的。所以，企业在发展的过程追求的是各方面利益的平衡，追求的是企业价值链的健康运行。并不是让客户满意了系统就能正常运营了，更何况让客户满意已经是很难做到的事情了。
这就是“以客户为中心”第二个误区：不是基于自身团队可持续的服务能力出发，不考虑整个系统的健康运行，一味地迎合客户，满足需求。